“Ik hoorde laatst iemand over zijn medewerkers zeggen 'ik wil dat ze hun hersens aan de kapstok hangen als ze binnenkomen', maar dit staat haaks op onze visie. Het ambacht is gestolen van de medewerkers, wij willen dat d.m.v. QRM weer teruggeven.” Willem Kooijmans en Rens Broks zijn bij hun werkgever Bregil -net als alle andere collega’s- bezig met QRM, en hebben er een goed gevoel bij: “Je laat medewerkers weer meedoen en meebeslissen, wel binnen kaders natuurlijk. Het doel is duidelijk, de weg er naartoe mogen ze zelf invullen. En dat werkt goed.”
Een resultaat van fusies
“Bregil is een metaalverwerkend bedrijf, grotendeels gericht op staal, en onze belangrijkste afzetmarkten zijn winkelinrichting en de meubelindustrie. We maken vooral de wat kleinere constructies, of zoals onze directeur Ed van den Bliek het altijd zegt: ‘Als het binnen een kubieke meter valt en het is te tillen, valt het in ons domein.’ Bregil is opgericht in 1975 als constructiebedrijf, in 2007 is het overgenomen door Ed, en daarna volgden nog twee overnames van een gerenommeerd meubelmerk.”
“We maken veel meubelen voor designmerken, en meubels voor onderwijsinstellingen: een groot deel van die markt wordt door ons geleverd. Dat is ook wat mensen vaak uit ons assortiment herkennen: de stoeltjes in de klasjes. Bregil is een soort one-stop-shop in maatwerkproducten in metaal, voor onder andere winkelinrichtingen, displays, meubelen en machinebouw.”
QRM past beter dan Lean
“We zijn hier al jaren terug met Lean begonnen. Toen Ed hier kwam in 2007 hadden we een goed jaar, maar daarna kwam de crisis. We werden dus deels gedwongen om beter te organiseren, meer op een manier die bij nu past. We zijn toen met Lean gestart, met hulp van een consultant zijn we zo'n drie jaar bezig geweest om het op te zetten. We hadden het geloof dat het anders moest en kon, maar de crisis maakte de uitvoering wel moeilijk.”
“Uiteindelijk zijn we met Lean heel ver gekomen, onder andere bij de voorraadbeheersing. Maar het grootste probleem bleef de planning: bij ieder overleg kwam het onderwerp terug, we kregen het maar niet voor elkaar. We zijn in 2014 overgestapt op QRM, Lean was een beetje doodgebloed. We kwamen er eigenlijk niet verder mee vanwege de variatie in ons werk: niks is hier hetzelfde. En Lean is juist gericht op structuur, terwijl QRM veel beter past bij projectmatig werken en diversiteit.”
De mens centraal in QRM
“Wat ons ook aansprak aan QRM was de insteek vanuit de medewerker, het idee dat de mens binnen het bedrijf tot op zekere hoogte autonoom moet zijn. We willen niet vertellen hoe medewerkers hun werk moeten doen, en dat zegt QRM ook: mensen kunnen veel zelf, ze hebben vaak geen managers nodig. Dat zagen we wel zitten, ook na het bestuderen van QRM-cases van andere bedrijven. Dat waren bedrijven zoals wij: erg projectgericht en met veel variatie.”
“We zetten de medewerker nu centraal, daar zit alle kennis. In 2015 zijn we begonnen met een klein afgebakend gedeelte in onze productie: de meubels. Er is een pilotgroep samengesteld, met mensen uit diverse afdelingen. Er is veel overlegd, om ook alle mensen aan de achterkant duidelijk te maken dat er veel voor ze ging veranderen. Dat vraagt ook om andere kwaliteiten.”
QRM: de eerste ervaringen
“Na een half jaar was het beeld en de doelstellingen van QRM duidelijk, en zijn we aan de gang gegaan in een aparte 'cel'. Dat is ook nodig, omdat je een order moet aanpakken en zo snel mogelijk moet afwerken, met de machines bij elkaar in de buurt. Iedereen in een cel moet in principe alles kunnen, ondanks dat ieder eigen specialismes heeft. ‘Crosstrainen’ is dan belangrijk en dat iedereen elkaar kan “zien.”
“De bedoeling van de ‘cel’ is dat de klantvraag daarbinnen wordt beantwoord. Ik zit zelf in de ‘cel’ vanwege de contacten met klanten en leveranciers, maar wellicht dat in de toekomst rechtstreeks contact mogelijk is. Want dat is ook het doel van QRM, dat een klantvraag wordt ‘beantwoord’ door de ‘cel’ aan wie de vraag gericht is.”
“We hebben twee jaar lang geproefd aan QRM, nu gaan we het uitrollen naar de hele organisatie. De resultaten mochten er ook zijn: onze doorlooptijd is met 50% verminderd, het onderhanden werk met 40%. Dat vinden banken ook fijn, die weten ook precies waar we hier mee bezig zijn.“
MCB en QRM
“De relatie met de leverancier is bij QRM ook cruciaal: we gaan steeds meer op klantvraag aan orders beginnen, dus betrouwbare toelevering wordt steeds belangrijk. We hebben ook minder voorraden: het liefst werken we compleet ordergestuurd, het theoretisch doel is zelfs 0 voorraad. De doorlooptijd is belangrijk, dus een betrouwbare partner wordt alleen maar belangrijker.”
“Ik vind dat MCB goed bij onze QRM-activiteiten past en er vooruitstrevend in is. MCB is ook bezig met QRM, Michiel van Raak is er ook voor opgeleid. Als je de plannen hoort die door MCB zijn aangekondigd, dan past dat goed bij de kant die wij op willen.”
“MCB denkt mee in de keten: de wereld draait steeds sneller, en als leveranciers daar niet in meekunnen hebben ze een probleem. MCB laat zien dat ze weten waar de kansen liggen. Hun producten liggen overal en zijn niet onderscheidend, het zijn dit soort concepten die het verschil maken. De prijs is dan ook minder belangrijk, omdat wij minder kosten maken als MCB goed meewerkt: je moet bij QRM in de hele keten naar doorlooptijdverkorting kijken.”
“Met MCB gaan we daarin stappen maken, met digitaal inlezen via EDI bijvoorbeeld. Dat bespaart tijd, ook bij jullie. De doorlooptijd wordt dan korter en er worden minder fouten gemaakt. De meeste bedrijven kijken heel erg naar de laagste prijs, maar van alle bijkomende kosten krijg je geen factuur. En dat bindt MCB en Bregil: we kijken allebei naar het grotere geheel. En misschien nog belangrijker: naar de lange termijn.”